À température ambiante Trente ans de Rosa Lëtzebuerg à travers le regard de six président·es

Design:  Lloyd Dunn and Editorial Team

Rosa Lëtzebuerg, l’association nationale queer du Luxembourg, est une histoire typiquement luxembourgeoise : elle est marquée par une proximité inéluctable, une intensité émotionnelle et des processus qui prennent du temps à se mettre en place. C’est l’histoire de bénévoles, d’individus profondément engagés, mais qui se retrouvent souvent pris entre militantisme et compromis, engagement et disponibilité, défense efficace et épuisement. Ajoutez à cela la réalité linguistique complexe du pays, et l’intrigue s’épaissit rapidement. En bref, c’est une histoire qui se raconte au mieux à température ambiante.

Une petite précision, pour mémoire. Rosa Lëtzebuerg n’a rien à voir avec la « Bloody Rosa » historique. Tout au plus, le nom se lit comme « Pink Luxembourg » (Luxembourg rose) — évidemment en luxembourgeois — même si les deux, à leur manière, ont été autant encensés que décriés.

En 2026, Rosa fête son trentième anniversaire. Trois décennies de travail sur le terrain qui ont contribué à façonner la vie des personnes queer du Grand-Duché, à travers des piquets de grève et des marches, des actions de lobbying devant la Chambre des députés par tous les temps, et le lent et frustrant processus de changement institutionnel.

Il y a eu des moments qui devaient sembler improbables à l’époque, comme la première marche des fiertés, organisée sur la Place d’Armes, alors que la visibilité était un acte audacieux, ou encore les photos de Jean-Paul et Henri se mariant à la mairie de Differdange, qui ont fait la une des journaux le 1er janvier 2015, en tant que premier couple de même sexe à bénéficier d’une reconnaissance légale officielle.

Et pourtant, une absence flagrante transparaît dans ce tableau. Les droits pleins et entiers des personnes trans et intersexuées, l’égalité d’accès à l’emploi, la protection contre la pauvreté et le fossé persistant entre les avancées juridiques et la réalité vécue restent parmi les préoccupations les plus pressantes des personnes queer au Luxembourg.
Voici six entretiens avec d’ancien·nes président·es de Rosa Lëtzebuerg asbl, retraçant les moments clés de son histoire. Il ne s’agit ni d’un compte rendu exhaustif ni d’une lecture linéaire, mais d’un ensemble de perspectives sur la visibilité, le compromis, la rupture, l’épuisement militant et ce que signifie réellement être à la tête d’une association sous pression.

Patrick Weber, Photo by Kusaï Kedri

Patrick Weber — Visibilité

Faire son coming out dans l’espace public alors que le silence était encore la norme

La présidence de Patrick Weber s’inscrit dans une période où la visibilité elle-même était politique, où parler publiquement d’homosexualité au Luxembourg n’était ni évident ni sans danger, mais nécessaire.

queer.lu : Quand et pourquoi avez-vous rejoint Rosa Lëtzebuerg ?

Patrick Weber : C’était vers la fin 1996 ou le début 1997. Ce qui m’a vraiment poussé à agir, c’est ma première Gay Pride à Bruxelles. Je me souviens m’être retourné pendant la marche et avoir vu la foule derrière moi. J’en ai pleuré. Je suis revenu au Luxembourg en me disant : je dois m’impliquer. À l’époque, le Luxembourg commençait à débattre de la reconnaissance légale des couples de même sexe. Il y avait deux propositions : l’une sur l’ouverture du mariage et l’autre sur l’union civile, qui allait devenir plus tard le PACS. J’ai écrit à plusieurs rédacteur·ices en chef de journaux pour leur décrire ce que la Pride avait signifié pour moi et leur expliquer qu’il fallait que les choses bougent ici. Je n’ai pas signé la lettre publiquement. Certains journaux l’ont publiée, d’autres non. Le Luxemburger Wort ne l’a pas fait, car à l’époque, il ne traitait tout simplement pas de ces sujets. La lettre a été discutée sur Radio ARA par Marc Grond, sans me citer. Ce fut mon premier véritable pas vers le militantisme.

Qu’est-ce qui vous a poussé à rejoindre l’organisation de manière plus officielle ?

J’étais frustré par le peu de visibilité dont nous disposions au Luxembourg. Une soirée cinéma avait été annoncée, puis annulée, mais presque personne n’était au courant. Il y avait quelques affiches dans les bars gays, mais rien dans la presse.
Plus tard, j’ai vu une affiche annonçant une réunion de Rosa. J’y suis allé, non pas en tant que membre, mais parce que je voulais dire : vous avez besoin de visibilité, vous avez besoin des médias, vous avez besoin de relations publiques. À l’époque, Rosa préparait une conférence publique sur l’homosexualité, mais ne savait pas encore comment la structurer. Je me suis immédiatement impliqué : j’ai aidé à définir le concept, à établir le programme, à trouver des intervenant·es et à gérer les relations avec la presse.
À l’époque, Rosa travaillait en étroite collaboration avec Rosa Lila asbl, qui était alors l’association lesbienne au Luxembourg. Rosa Lila existait en tant qu’organisation distincte, car beaucoup de ses membres se sentaient mal à l’aise à l’idée de s’associer politiquement ou socialement avec des hommes – une autre époque, avec d’autres interactions et dynamiques.

Comment se sont passées vos premières réunions avec le conseil d’administration ?

Je me suis rapidement impliqué et les membres de l’association ont compris que je pouvais être utile, notamment parce que je sens rapidement avec qui je risque d’entrer en conflit dans la vie. Mais dans l’ensemble, le courant passait bien.

Craigniez-vous une réaction négative du public, à l’époque ?

Non, car la société n’y a pratiquement pas prêté attention. Même la première conférence a principalement touché des personnes qui étaient déjà ouvertes d’esprit. Lorsque j’ai ensuite donné ma première interview à la télévision, je n’ai pas eu peur. Ce qui m’a surpris, c’est le peu de réactions négatives. Cette conférence a marqué un tournant. Nous attendions vingt ou trente personnes, mais finalement, environ 115 personnes sont venues. Pour le Luxembourg de la fin des années 1990, c’était significatif. Cela montrait qu’il y avait un réel besoin de parler ouvertement d’homosexualité.

Vous êtes devenu président sans élection officielle. Comment cela s’est-il passé ?

Marc Grond, le premier président de Rosa, était gravement malade et ne pouvait plus continuer. Le comité m’a demandé de prendre la relève, car j’étais le plus impliqué. J’ai accepté, mais à une condition : l’association devait fonctionner collectivement. Je ne pouvais pas – et ne voulais pas – la diriger seul. Lors de l’assemblée générale suivante, il y a eu des élections au comité, mais à l’époque, seule une poignée de personnes étaient prêtes à prendre des responsabilités.

Quelles étaient vos priorités en tant que président ?

Rendre l’homosexualité visible au Luxembourg, notamment grâce au premier « GayMat » en 1999, un événement à petite échelle avec des stands d’information qui allait plus tard évoluer vers la première marche des fiertés officielle du pays, et utiliser cette visibilité pour revendiquer des droits. L’union civile était importante, mais l’égalité du mariage a toujours été l’objectif ultime. La deuxième priorité était de créer un espace où les jeunes pourraient trouver soutien et sécurité. Cet endroit est devenu plus tard le Centre LGBTIQ+ CIGALE. La visibilité était importante car la sensibilisation du public était extrêmement limitée. Il existait des spectacles de drag queens, mais beaucoup de gens pensaient encore que les homosexuels étaient « ailleurs », pas parmi elleux. Les gens ont besoin de visages. Iels craignent ce qu’iels ne peuvent pas nommer.

Cette idée de visibilité est toujours importante pour vous aujourd’hui.

Absolument. Faire son coming out n’est pas une question de provocation ou de recherche d’attention, mais de vivre ouvertement. Ce qui m’inquiète aujourd’hui, c’est que certain·es gays et lesbiennes veulent passer inaperçu·es, se réfugier dans la respectabilité. À mon avis, cela fait le jeu des homophobes. Cela devient encore plus dangereux lorsque certaines personnes queer affirment que les luttes des personnes trans ou non binaires ne les concernent pas. Chaque lutte menée par une minorité devrait être la nôtre.

Comment décririez-vous le climat politique de la fin des années 1990 ?

Nous avons obtenu assez rapidement l’accès aux partis politiques, mais ceux-ci ne nous ont pas accueillis à bras ouverts. Je ne qualifierais pas le contexte d’hostile, mais il y avait un manque d’urgence au sujet des droits des personnes LGBTIQ+. Nous avons dû expliquer pourquoi le changement était important : des couples ensemble depuis des décennies sans reconnaissance légale, des couples binationaux confrontés à des obstacles, des couples âgés ayant besoin de protection alors que le temps leur était compté.

Qu’est-ce qui n’a pas changé, depuis ?

La visibilité. Même aujourd’hui, lorsqu’une personne fait son coming out publiquement, les gens continuent de dire : « Pourquoi le rendre public ? », comme si l’hétérosexualité n’était pas constamment affichée sans être nommée. La visibilité reste nécessaire : pour les jeunes, pour celleux qui ont peur et pour celleux qui viendront après nous. Mon principal combat était et reste la représentation. Les personnes trans, non binaires et racisées restent sous-représentées. Mais la représentation ne se fait pas toute seule. Les gens doivent se manifester, prendre leurs responsabilités et façonner les organisations de l’intérieur.

De nombreuses jeunes voix queer au Luxembourg affirment s’éloigner de Rosa en raison du manque de diversité au sein du conseil d’administration et de la domination des hommes gays cisgenres plus âgés. Que leur diriez-vous ?

Je comprends leur frustration. Mais le boycott ne changera rien. Si vous voulez transformer une structure, vous devez y entrer et travailler de l’intérieur. Les conflits générationnels existent partout. La seule façon de les surmonter est de participer.

Selon vous, quelle direction prend le mouvement queer ?

Je suis inquiet, non pas à cause de qui nous sommes, mais à cause du climat politique : autoritarisme, désinformation, montée de l’extrême droite. L’histoire montre que les personnes queer sont parmi les premières à en payer le prix. Si les droits des personnes trans sont remis en cause, les gays et les lesbiennes seront les prochain·es. Beaucoup pensent encore que cet avertissement est exagéré. Je pense que la réalité ne tardera pas à prouver le contraire.

François Diderrich, photo by Kusäi Kedri

François Diderrich — Consensus

Le changement par le compromis

La présidence de François Diderrich s’est axée sur la transposition en loi des revendications historiques de la communauté queer. Ce fut un processus lent et inégal, marqué par l’adoption du partenariat civil, le long chemin vers l’égalité en matière de mariage et la création de structures de soutien telles que le Centre CIGALE, qui a vu le jour pour répondre à des besoins concrets que la structure bénévole de Rosa ne pouvait plus absorber : conseil, assistance juridique, groupes de soutien, éducation et espace communautaire permanent.

queer.lu : Quand Rosa Lëtzebuerg est-elle entrée dans votre vie ?

François Diderrich : En 1999. Un ami m’a parlé de l’assemblée générale de Rosa à Bettendorf. Il y avait une vingtaine de personnes. J’avais 39 ans et je me souviens avoir été vraiment surpris qu’une telle organisation existe au Luxembourg.

Qu’est-ce qui vous a motivé à vous impliquer ?

Un mélange de communauté et de politique. Le Luxembourg peut sembler très petit quand on cherche des personnes qui partagent nos valeurs. Et sur le plan politique, les inégalités étaient flagrantes : nous ne pouvions pas nous marier et même sur le plan financier, les couples de même sexe étaient désavantagés. Ce sentiment d’injustice m’habitait depuis longtemps.

Vous avez très vite pris des responsabilités.

Rosa avait besoin de bénévoles. Le poste de trésorier était vacant, je m’en suis donc chargé. C’était un travail pratique, largement invisible : comptabilité, gestion de la caisse lors des événements, cotisations des membres… Mais cela permettait à l’organisation de fonctionner.

Comment cela vous a-t-il conduit à la présidence ?

Je suis devenu secrétaire en 2000 et 2001, m’occupant de la correspondance, des demandes de subventions et des communiqués de presse. Puis, en 2002, Patrick Weber est parti assez soudainement. Nous étions en train de mettre en place CIGALE et il n’y avait pas de candidatures. Nous ne pouvions pas nous permettre un vide à la tête de l’organisation. J’ai accepté par sens des responsabilités, pas par ambition.

Qu’est-ce qui a défini votre présidence sur le plan politique ?

Deux étapes importantes avant tout. Tout d’abord, le partenariat civil, qui est entré en vigueur en 2004. Ensuite, le mariage pour toustes, avec le projet de loi présenté en 2010 et son adoption en 2014. Tout ce que nous avons fait tournait autour de ces objectifs : débats publics, tables rondes, communication avec la presse, visibilité soutenue.

Dans quelle mesure les médias et les acteurs politiques étaient-ils réceptifs à l’époque ?

Nous avions accès à des médias tels que RTL et 100,7, parfois Radio ARA. Sur le plan politique, les Verts étaient les plus ouverts, suivis des Socialistes. Le CSV était plus lent, mais pas monolithique : certains de ses membres étaient véritablement réceptif·ves.

Rosa a rarement été conflictuelle pendant votre mandat. Était-ce délibéré ?

Oui. J’ai tendance à privilégier le consensus. Certain·es militant·es réclamaient des actions plus musclées, et nous avons fait des expériences, par exemple avec des pétitions dans la rue, mais notre instinct était de convaincre plutôt que de provoquer. Cette approche reflétait également la culture politique luxembourgeoise de l’époque.

Avez-vous des regrets concernant cette stratégie ?

Pas vraiment. À chaque situation sa méthode. À ce moment-là, la persuasion semblait plus efficace que l’escalade.

Quelle a été la période la plus difficile pour vous, personnellement ?

La fin des années 2000, lorsque les questions trans sont devenues plus centrales. Au début, Rosa se concentrait principalement sur l’orientation sexuelle. L’identité de genre n’était pas encore pleinement intégrée. Nous n’avions jamais été hostiles, mais cela nécessitait un nouveau langage, de nouveaux cadres et plus de temps que ce qu’une structure bénévole pouvait raisonnablement fournir.

Comment avez-vous perçu la création ultérieure de l’ITGL ?

Comme une nécessité. La défense des droits des personnes trans est complexe et mérite sa propre structure. L’unité est importante, mais elle doit aussi être réaliste. Nous étions à bout de forces.

Le centre CIGALE a été créé pendant votre présidence. Pourquoi était-ce nécessaire ?

Parce que les gens s’adressaient déjà à Rosa avec des problèmes personnels concrets : questions juridiques, situations familiales, problèmes de santé mentale. CIGALE a vu le jour vers 2002-2003 afin d’apporter un soutien structuré : accompagnement individuel, groupes de soutien, éducation. Au début, Rosa assumait même la responsabilité juridique.

Rosa n’a pas eu de véritables locaux pendant longtemps.

C’est vrai. Les réunions se tenaient dans des cafés, puis dans des espaces partagés avec CIGALE. Les bénévoles ont construit l’organisation avant qu’elle n’ait de toit. C’était vraiment une initiative citoyenne.

Qu’est-ce que le leadership vous a appris ?

Que les organisations bénévoles sont fragiles. Souvent, un projet entier dépend d’une seule personne. Lorsque cette personne part, tout peut vaciller.

Pourquoi n’avez-vous pas postulé pour un nouveau mandat ?

J’étais épuisé. Le travail s’était intensifié, surtout vers la fin, et il me semblait juste de passer le relais.

Aujourd’hui, certain·es jeunes militant·es disent que Rosa ne les représente pas. Comment réagissez-vous ?

Je comprends l’envie de créer de nouvelles structures. Elles peuvent être plus claires, plus rapides, plus ciblées. Le risque, c’est la fragmentation. La spécialisation, c’est bien, mais la division affaiblit tout le monde.

Comment voyez-vous l’évolution de Rosa aujourd’hui ?

Comme une croissance. Comme une plante qui développe des branches. Les gens trouvent leur place, mais les branches doivent toujours appartenir au même arbre. L’unité reste importante.

 Gabriele Schneider, photo by Kusäi Kedri

Gabriele Schneider — Appartenance

Créer un espace là où la visibilité ne suffisait plus

Gabriele Schneider a été la première femme à occuper le poste de présidente de Rosa Lëtzebuerg, à un moment où la visibilité et l’activisme ne suffisaient plus à répondre aux questions internes de l’organisation. Sa présidence a permis de mettre l’accent sur la place et la sécurité accordées aux personnes qui se sentaient réellement en mesure d’appartenir à cette structure en pleine croissance, mais encore fragile ; en particulier les femmes et les personnes trans.

queer.lu : Comment la communauté queer luxembourgeoise est-elle entrée dans votre vie ?

Gabriele Schneider : Je suis arrivée au Luxembourg en 1986. À l’époque, la communauté était très petite et se concentrait presque exclusivement autour de la vie nocturne : fêtes, spectacles de drag, discothèques, lieux de rencontre informels. Il y avait une scène sociale, mais très peu structurée.

Quand la politique est-elle entrée en scène ?

Cela s’est fait lentement. Rosa Lëtzebuerg a été fondée en 1996, mais au départ, elle se concentrait sur la visibilité des gays et, dans une moindre mesure, des lesbiennes. D’autres identités existaient, mais elles n’étaient pas encore au centre des préoccupations. Surtout, il n’y avait pas d’espaces dédiés, en particulier pour les femmes. Le Centre CIGALE a apporté une nouvelle perspective à la communauté, grâce à des activités de sensibilisation dans les écoles. En tant que présidente, l’une de mes missions principales a été de renforcer la visibilité des services de CIGALE et d’approfondir ses relations avec les institutions gouvernementales, dans le but de faire avancer un premier plan d’action national pour les droits des personnes LGBTIQ+.

Comment s’est passée votre collaboration avec les autres membres du conseil d’administration de Rosa ?

J’ai rencontré François Diderrich et d’autres membres fondateur·rices à l’époque du premier GayMat, en 1999 ou 2000. Nous avons beaucoup discuté de ce qui manquait, en particulier de l’absence de femmes au sein des structures de Rosa.

Concrètement, que signifiait cette absence ?

Un manque de réconfort et de sécurité. En tant que lesbienne, il n’y avait aucun endroit où l’on pouvait simplement exister, parler, faire son coming out, échanger des expériences. Cette absence montrait clairement qu’il fallait créer quelque chose.

Vous vous êtes impliquée très tôt dans le GayMat.

Oui, en 2000, j’ai rejoint l’équipe organisatrice pour la première fois. GayMat, l’événement qui est devenu plus tard la Luxembourg Pride, était le moment clé de visibilité dans l’espace public. Une petite marche a eu lieu lors du tout premier GayMat à Luxembourg-ville, mais dans les années qui ont suivi, les marches n’étaient plus autorisées. Malgré ces restrictions, l’événement a continué à se développer et est devenu de plus en plus politique, combinant tables rondes, programmation culturelle et visibilité publique. L’organisation du GayMat était difficile, avec des fonds limités, des obstacles administratifs et une résistance ouverte, mais c’était très important.

Avant de devenir présidente de Rosa, vous dirigiez une organisation dédiée aux femmes.

De 2004 à 2009, j’ai été présidente de l’association lesbienne Rosa Lila, qui est ensuite devenue Rainbow Girls. Ce travail était essentiel pour améliorer la visibilité des femmes lesbiennes et queer, mais la structure a eu du mal à se renouveler au fil du temps. C’est à cette période que j’ai réalisé que Rosa Lëtzebuerg était la seule organisation ayant un réel poids politique au Luxembourg, et celle où les intérêts de l’ensemble de la communauté devaient finalement être représentés.

Quand avez-vous rejoint le conseil d’administration de Rosa ?

Vers 2009-2010. À cette époque, les discussions s’intensifiaient autour de la visibilité des femmes, du développement de CIGALE et du manque d’espaces sûrs et accessibles, d’autant plus que CIGALE était alors situé dans un local en sous-sol, un environnement que de nombreuses femmes et personnes trans jugeaient dangereux.

Cela a conduit à la création de la branche féminine.

Oui. Fin 2008 et début 2009, l’organisation Pink Ladies a été fondée. Elle a commencé à organiser des réunions et des événements dédiés aux femmes et aux familles arc-en-ciel sous l’égide de Rosa. Pendant un certain temps, nous nous sommes réunies dans les bureaux de CIGALE, mais de nombreuses femmes ont exprimé le besoin d’un espace plus proche du centre-ville. Nous avons alors été accueillies dans un endroit discret et protégé au sein de la Chocolate House, un cadre qui offrait à la fois visibilité et sentiment de sécurité.

Quel a été l’impact de cette initiative ?

Cela a tout changé. Des femmes sont venues : des jeunes, des moins jeunes, des mères, des retraitées. Trente ou quarante personnes à la fois. Des personnes qui étaient invisibles ont enfin eu le sentiment d’avoir leur place quelque part.

Vous êtes devenue présidente peu après.

Oui, en 2010, après le départ de François Diderrich. Je suis devenue la première femme à diriger Rosa. Le soutien de la communauté, en particulier des femmes, a été très fort.

Comment décririez-vous votre présidence ?

Intense et exigeante. Diriger signifiait être présente, à l’écoute de la communauté, mais aussi s’engager auprès de la société dans son ensemble. Cela signifiait être au cœur de l’action : défendre les droits de la communauté, offrir un soutien et sensibiliser le public, lors de réunions, à la Pride, avec des bénévoles, dans le cadre de dialogues avec les institutions et au sein de réseaux internationaux tels que l’ILGA, l’Agence des droits fondamentaux et d’autres plateformes de défense des droits humains. Dans une organisation bénévole, il est tout simplement impossible de diriger à distance.

L’inclusion des personnes trans est devenue un enjeu majeur à cette époque.

Oui. Des femmes trans ont rejoint la section féminine parce qu’elles s’identifiaient comme femmes. Cela a déclenché des débats au sein de la communauté lesbienne. Certaines étaient ouvertes, d’autres résistantes. Pour moi, l’inclusion n’était pas négociable. Si vous vous identifiez comme femme, vous avez votre place.

Mais cela a également conduit à des tensions structurelles.

Exactement. Défendre des personnes trans et intersexuées nécessite de l’expertise, du temps et des capacités professionnelles. Les bénévoles ne peuvent pas tout assumer à elleux seul·es. C’est pourquoi des structures indépendantes comme l’ITGL ont fini par s’imposer, non pas comme une fragmentation, mais comme une nécessité.

Un autre moment important a été le transfert de la Pride à Esch.

Après des années d’obstacles à Luxembourg-ville (espace restreint, résistance administrative), nous avons atteint un point de rupture. Esch nous a accueilli·es. La ville nous a offert un financement, une visibilité et un soutien politique. La Pride a pu se développer.

Que pensez-vous de l’idée de ramener la Pride dans la capitale ?

Je comprends l’importance symbolique de la capitale. Mais Esch ne doit pas être effacée. Elle a soutenu la communauté lorsque d’autres ne le faisaient pas. Idéalement, la Pride devrait s’étendre, et non réécrire sa propre histoire.

Pourquoi avez-vous finalement démissionné ?

L’épuisement. La Pride dépendait d’un trop petit nombre de personnes, tout comme la gestion et la supervision quotidiennes de CIGALE. Sans véritable délégation, cela devenait insoutenable. Démissionner a été douloureux, mais c’était le seul choix responsable, pour moi et pour ma conjointe, qui était alors trésorière. Presque tout notre temps libre était absorbé par l’association.

Quel est aujourd’hui le principal défi de Rosa ?

Être une véritable organisation faîtière. L’inclusion nécessite une présence, une écoute et un travail, et pas seulement des déclarations. Les membres du conseil d’administration doivent être visibles au sein de la communauté.

Quel conseil donneriez-vous à une femme qui envisage de devenir présidente ?

Apportez votre force et partagez-la. Défendez votre vision, faites-la entendre et défendez l’ensemble de la communauté. Montrez-vous, exprimez-vous et n’assumez pas seule ce rôle. Vous avez besoin du soutien de votre conseil d’administration : n’ayez pas peur de le demander et insistez pour que les responsabilités soient partagées.

Et aux personnes trans qui pourraient se sentir mises à l’écart ?

Vous avez votre place. La représentation commence lorsque les voix se font entendre, même lorsque c’est difficile.

Romain Mancinelli, photo by Kusäi Kedri

Romain Mancinelli — Une fissure dans le pot

Quand l’engagement devient un point de rupture

La présidence de Romain Mancinelli a été brève et mouvementée. Elle s’est déroulée à un moment où Rosa était confrontée à des difficultés en matière de participation, de structure et d’engagement, et elle a révélé à quel point une organisation gérée par des bénévoles peut devenir fragile lorsque les attentes s’affrontent. Son mandat ne s’est pas terminé dans le calme. Il s’est terminé dans la douleur et sous les feux de la rampe, soulevant des questions sur la responsabilité, le pouvoir et ce que le leadership peut réellement exiger.

queer.lu : Comment avez-vous découvert Rosa Lëtzebuerg ?

Romain Mancinelli : En faisant mon coming out. J’avais environ 19 ans quand je suis allé pour la première fois dans un bar gay au Luxembourg. C’est là que j’ai rencontré des personnes liées à Rosa et à CIGALE. Pour moi, le centre CIGALE, qui était alors installé dans le sous-sol d’un immeuble à Bonnevoie, était un lieu sûr.

Que représentait Rosa pour vous, à cette époque ?

Rosa était le bras militant. Je ne me suis jamais vraiment identifié comme militant. J’étais plus attiré par l’aspect social : rencontrer des gens, créer une communauté.

Comment vous êtes-vous davantage impliqué ?

J’ai aidé là où je pouvais : travail sur le magazine, aide à GayMat, qui était le nom d’origine de la Pride annuelle du Luxembourg. Plus tard, j’ai rejoint le conseil d’administration pendant la présidence de Gabriele Schneider. Je l’admirais. Elle s’investissait pleinement, portant souvent presque seule le poids du travail. Je voulais la soutenir et faire avancer les choses.

Parlez-nous de votre vision pour Rosa.

En faire une véritable organisation faîtière, visible, structurée et financièrement stable. Je pense que les membres doivent s’engager : payer leurs cotisations, participer, travailler. Sans cela, il est impossible de construire quelque chose de durable.

Comment les membres du conseil d’administration ont-ils réagi à cela ?

Beaucoup de gens ne voulaient pas investir leur temps ou leur énergie. Ils voulaient une présence symbolique, sans responsabilité opérationnelle. Cela a créé une profonde frustration.

Qu’est-ce qui vous a poussé à accepter le poste de président ?

Gabriele voulait démissionner. Il n’y avait pas d’autres candidat·es, j’ai donc accepté de prendre la relève en tant que président par intérim. Ce n’était pas par ambition, c’était par crainte que Rosa stagne ou s’effondre.

Comment s’est déroulé votre mandat ?

Solitaire. J’ai essayé de rencontrer plus de gens, de planifier à l’avance et d’être présent à l’extérieur : institutions, conférences, ambassades. Au lieu d’un engagement accru, il y en a eu moins. Les membres du conseil d’administration ont cessé d’être présent·es. On ne peut pas diriger seul dans une structure qui nécessite des décisions collectives.

Vous avez mentionné que vous étiez assez « insistant » dans votre approche.

J’étais insistant pour que nous menions à bien ce que nous avions commencé. Pour que les gens se mobilisent. J’étais très clair : si siéger au conseil d’administration n’était pas votre priorité, alors vous ne deviez peut-être pas en faire partie.

Cela a conduit à une rupture.

Au cours d’une réunion, j’ai dit : « Soit les gens s’engagent, soit je ne suis pas la bonne personne pour ce poste ». Une décision a été prise. Je suis parti, sachant que je ne reviendrais pas.

Comment vous êtes-vous senti ?

J’ai été très affecté. Rosa était mon refuge. Le perdre du jour au lendemain m’a profondément blessé. Mais je ne pouvais pas continuer à faire semblant que tout allait bien.

Vous étiez président lorsque CIGALE s’est officiellement séparé de Rosa.

Oui. J’ai signé les papiers. Cela avait été discuté auparavant. À ce moment-là, tout garder ensemble ne fonctionnait plus.

Comment êtes-vous resté en contact avec la communauté par la suite ?

Grâce aux Pink Gents, une réunion gay mensuelle. Le concept est simple : des amis se retrouvent pour dîner, partagent un repas, discutent. La communauté commence par la présence.

Qu’est-ce que cette expérience vous a appris sur le leadership ?

J’ai appris que le leadership exige de l’honnêteté, et que l’honnêteté a un coût. Sans des personnes qui partagent notre niveau d’engagement, on s’épuise.

Comment voyez-vous la communauté aujourd’hui ?

Fragmentée, par la langue, la culture, la génération. Cela m’inquiète, surtout avec les changements politiques en Europe. Je crains que l’union n’arrive que lorsqu’on sera attaqué·es, et j’espère que nous ne serons pas trop divisé·es pour riposter.

Nicolas Van Elusé, photo by Kusäi Kedri

Nicolas Van Elsué — Relever les défis

Quand rester à flot devient la priorité

La présidence de Nicolas Van Elsué met en évidence le coût émotionnel et structurel que représente le maintien d’une organisation lorsque l’énergie des bénévoles s’épuise et que la pression s’intensifie.

queer.lu : Lorsque vous êtes devenu président, quelle a été la chose la plus difficile à accepter ?

Nicolas Van Elsué : Que tout le monde n’a pas la même énergie, le même temps ou la même motivation. J’ai essayé de trouver un équilibre entre solliciter les gens, leur rappeler leurs obligations et, en même temps, respecter leurs limites. C’est là que la frustration a commencé. Même après plusieurs rappels, certaines choses n’étaient tout simplement pas faites. C’est difficile parce que ce sont aussi vos ami·es, des gens qui ont un travail, un·e partenaire, une vie privée. À un certain moment, le travail associatif devient semi-professionnel. Vous continuez à traiter les gens comme des ami·es, mais ce sont aussi des membres qui ont des responsabilités. Gérer cette tension n’était pas facile. Pendant les événements, je me sentais soutenu. Mais pendant la préparation, tout le travail invisible, je me sentais souvent seul. Non pas à cause de mauvaises intentions, mais parce que tout le monde était déjà proche de ses limites.

Avez-vous sous-estimé ce que signifie réellement le bénévolat ?

En partie, oui. Je suis entré par le biais de la Pride, qui a un rythme très spécifique : des délais, de la pression, de l’urgence. En dehors de la Pride, ce qui m’a le plus frustré, ce sont les discussions interminables. On parle et on parle, mais quand vient le moment de prendre des décisions et d’agir, les progrès sont souvent plus lents que prévu. Même après de longs débats avec des arguments valables, la mise en œuvre n’est jamais aussi simple que prévu. C’était la partie la plus difficile pour moi.

Quelles étaient vos priorités lorsque vous avez pris vos fonctions ?

Au début, je ne savais pas exactement par où commencer, donc l’objectif initial était simple : faire en sorte que tout continue de fonctionner et développer les choses plus tard. Cependant, deux choses étaient importantes pour moi. Premièrement, les bénévoles et la communauté. Le conseil d’administration n’a pas accueilli de nouveaux membres permanents ces dernières années. Ce n’est pas un échec, mais les personnes actuellement en place ne peuvent pas continuer ce travail indéfiniment. Nous avons besoin d’une nouvelle énergie, de nouvelles personnes, de nouvelles idées. Lorsque de nouvelles recrues arrivent motivé·es, iels sont immédiatement confronté·es à la complexité et à la rigidité des processus. Le deuxième pilier était la structure. Pas la bureaucratie pour la bureaucratie, mais la clarté.

La structure du bénévolat est devenue votre principal combat, qui a finalement échoué. Pourquoi ?

Nous avons organisé des réunions et des événements pour discuter de l’avenir, puis… presque rien ne s’est passé. Les ajustements dans ce domaine demandent beaucoup de travail, mais le bénévolat est le cœur d’une association. Les gens ont besoin de se sentir valorisé·es et reconnu·es. Il y avait une opportunité d’obtenir une reconnaissance officielle des bénévoles, ce qui aurait pu apporter de la visibilité et de nouveaux membres. Mais cela nécessite une structure de base : documentation, suivi et coordination. Ce que j’ai constaté, c’est un manque d’adhésion collective. Certain·es trouvaient que c’était « trop procédural ». D’autres ont dit qu’iels le feraient, mais n’ont pas été capables de passer de la parole aux actes. Finalement, j’avais l’impression d’être la seule personne à assumer la responsabilité de la coordination des bénévoles, en plus de tout le reste du travail. Or, la gestion des bénévoles ne peut pas être le travail d’une seule personne. Nous avons besoin de plus de membres au sein du conseil d’administration afin que les tâches puissent être réparties plus équitablement.

Quand avez-vous réalisé que ce rôle n’était pas tenable ?

Lors de la pétition sur les questions LGBTIQ+ dans les écoles. Ça a été le point de rupture. C’était à l’été 2024. J’ai essayé de rassembler les gens, pas seulement le conseil d’administration, mais aussi la communauté au sens large. Rosa est considérée comme une voix représentative. Mais j’avais l’impression que nous n’étions pas en mesure de remplir ce rôle comme je le souhaitais. La coordination a échoué. Les parties prenantes ont agi séparément. D’anciens conflits ont refait surface, alors qu’une attaque directe contre la communauté exigeait l’unité.
J’avais déjà failli démissionner auparavant, mais cette fois-ci, j’étais frustré vis-à-vis de moi-même. J’ai réalisé que je ne pouvais pas continuer ainsi sans m’épuiser complètement.

Le gala annuel de Rosa semble avoir exacerbé cette fatigue. Est-ce votre ressenti ?

Oui. J’avais clairement dit que je ne pouvais pas en assumer la responsabilité, j’étais déjà à ma limite. Mais personne d’autre n’est intervenu et j’ai fini par diriger un événement qui, selon moi, n’était pas une priorité à ce moment-là. Le plus difficile n’était pas le travail en soi. C’était le fait qu’après avoir demandé de l’aide pendant des mois, des commentaires ont été formulés le jour de l’événement de toutes parts. J’ai dû garder le contrôle et présenter un front uni. Mais quand tout a été terminé, je me suis senti vide, ni fier, ni heureux. Juste épuisé. Le lendemain matin, je me suis assis sur mon canapé et j’ai pleuré. Tout ce que j’avais retenu est sorti d’un coup.

Vous êtes-vous senti soutenu ?

J’avais fait part de mes préoccupations à plusieurs reprises et signalé que j’avais besoin de davantage d’aide. Je ne me sentais pas vraiment pris au sérieux. Même quand on me comprenait, ce n’était pas au niveau dont j’avais besoin. Puis ma vie privée a commencé à s’entremêler de plus en plus avec le travail de l’association, ce qui a encore brouillé les pistes. Parfois, on ne sait même plus si notre épuisement vient du travail, de l’association ou de notre vie privée. Tout s’accumule.

Pourquoi êtes-vous resté aussi longtemps ?

Par obstination et par loyauté. Rosa m’a beaucoup apporté : elle m’a aidé à découvrir des compétences et des aspects de moi-même. Même dans les moments difficiles, il y avait toujours un esprit d’équipe. Et il y a cette voix qui dit : on n’abandonne pas les gens quand les choses deviennent difficiles. Mais la responsabilité peut se transformer en autodestruction si l’on n’y prend pas garde.

Avec le recul, considérez-vous votre présidence comme un échec ?

J’essaie de ne pas penser ainsi. J’espère avoir apporté quelque chose.

Quelles sont, selon vous, les réalisations de votre mandat ?

La continuité. J’ai poursuivi le travail des président·es précédent·es, en particulier dans le domaine des relations diplomatiques et institutionnelles. Rosa n’a pas été oubliée. Les ministres et les ambassadeur·rices ont continué à lui apporter leur soutien ouvertement. Et le Rainbow Center s’est développé, tant sur le plan structurel que sur celui des activités. Une organisation qui n’a cessé de gagner en visibilité et en responsabilité n’a pas cédé sous son propre poids. C’est important.

Vous êtes toujours membre de Rosa, aujourd’hui. Pourquoi ?

Parce que le travail communautaire est toujours important pour moi. Rosa a changé ma vie. Cette expérience m’a forcé à affronter mes propres limites et privilèges. Elle m’a poussé à écouter davantage. Je sais maintenant que j’ai besoin de limites. Je peux aider, mais pas sans limites.

Quel avertissement donneriez-vous au·à la prochaine président·e ?

Protégez votre vie privée. La motivation seule ne vous sauvera pas. Et n’oubliez pas : être président·e ne signifie pas tout décider. Le leadership, c’est savoir quand parler et quand laisser les autres parler. Si vous oubliez cela, vous vous épuiserez. Ou vous brûlerez vos ponts.

Tom Hecler, photo by Kusäi Kedri

Tom Hecker — Garder le cap

Exposition, endurance et attention

Tom Hecker est l’actuel président de Rosa Lëtzebuerg. Sa présidence s’est déroulée en deux étapes, brièvement interrompue par une transition de courte durée à la tête de l’organisation, avant qu’il ne reprenne ses fonctions. Au fil des ans, sa visibilité publique s’est considérablement accrue, que ce soit en tant que Tom, en tant qu’artiste drag Séraphine Mirage ou en tant que conteur Tatta Tom, lisant des histoires aux enfants.

queer.lu : Comment avez-vous entendu parler de Rosa Lëtzebuerg pour la première fois ?

Tom Hecker : J’étais très jeune, j’avais environ 18 ans. Mon premier contact s’est fait lors d’un événement : un speed dating dans le nord du pays. Mes parents et ma sœur m’y ont conduit. Plus tard, je me suis davantage impliqué grâce à la Pride. J’avais commencé à faire du drag à Liège, et quand je suis revenu au Luxembourg pour l’été, j’ai participé à un défilé de mode Pride. C’est là que j’ai vraiment pris conscience de l’existence de Rosa.

Comment était l’organisation, à l’époque ?

Beaucoup plus luxembourgeoise. Pas de réseaux sociaux. Des flyers, La Pie qui Chante et CIGALE comme lieux d’information et de rencontre – comme le Rainbow Center aujourd’hui. La langue a naturellement façonné les groupes, mais je n’ai jamais considéré cela comme un véritable problème.

Vous avez rejoint le conseil d’administration pendant la présidence de Gabriele Schneider. Comment avez-vous vécu cette expérience ?

De manière positive, mais tendue. Plus de personnes ne veut pas automatiquement dire que les choses deviennent plus faciles. Il y avait toujours des tensions au sein du conseil d’administration. Honnêtement, parfois je ne comprenais pas pourquoi, et je ne comprends toujours pas. J’ai tendance à regarder vers l’avenir plutôt que de m’attarder sur les conflits.

À un moment donné, vous avez quitté le conseil d’administration. Pourquoi ?

Je me sentais inutile. Non pas parce que cela ne me plaisait pas, mais parce que je ne trouvais pas ma place. Je n’avais pas l’impression de changer quoi que ce soit pour la société.

Et pourtant, vous êtes revenu et êtes finalement devenu président.

Les gens m’ont demandé de revenir parce que le conseil d’administration avait besoin de stabilité. Je pensais que je pourrais peut-être aider à calmer les choses. Cela ne s’est pas vraiment produit. Mais je suis resté parce que la communauté a besoin d’une organisation qui fonctionne, sinon rien ne bouge.

Vous avez parlé ouvertement d’une situation que vous regrettez aujourd’hui, à savoir le départ de Romain Mancinelli du conseil d’administration.

Le départ de Romain a été motivé par des raisons statutaires. On peut débattre aujourd’hui de la pertinence de cette décision. À l’époque, cependant, elle était considérée comme la seule solution viable dans l’intérêt de l’association.

Quand vous repensez à votre mandat, quelle émotion domine ?

Pas la colère. Jamais la colère. Je ne regrette pas mes actions, car sur le moment, elles me semblaient justes. Je repense à cette période avec le sourire. Les choses ont changé. Des choses ont été construites. J’ai participé à ce processus.

Parlez-nous de votre moment le plus heureux en tant que président.

Lors d’une Pride, après la Marche pour l’égalité. J’étais sur scène et les gens n’arrêtaient pas d’arriver. Ça n’en finissait pas. J’avais les larmes aux yeux. Ce sentiment d’être ensemble, de prouver que les personnes malveillantes avaient tort, cela reste gravé dans ma mémoire.

Et votre moment le plus difficile ?

Lorsque la communication interne est devenue difficile et que le fossé entre la responsabilité publique et les processus internes s’est creusé. C’est à ce moment-là que j’ai eu des doutes quant à la poursuite de mon mandat.

Votre visibilité publique va au-delà de la présidence. Comment Séraphine et Tatta Tom s’inscrivent-ils dans cette histoire ?

Le drag m’a donné confiance en moi. Beaucoup d’artistes drag vous diront la même chose. Grâce à Rosa, j’ai pu faire un travail de sensibilisation, parfois dans des endroits inattendus. Tatta Tom est apparu lorsqu’une bibliothèque m’a demandé d’adapter une lecture Pride pour les enfants. Et oui, la visibilité a un coût. Après la polémique comme celle autour de Tatta Tom, on devient plus prudent. On ne sait pas immédiatement si quelqu’un·e qui s’approche de nous est amical ou hostile.

Si vous deviez définir le rôle de président en un mot ?

Communication.

Quel conseil donneriez-vous à votre successeur·e ?

Développez une carapace. Et si jamais vous développez un ego, débarrassez-vous-en. Ce rôle ne concerne pas votre personne, mais la communauté. Et prenez soin de l’enfant qui est en vous. Gardez-le vivant. S’il est heureux, vous êtes heureux·se, et moins susceptible de devenir un connard.